麦肯锡关于“ 设计的商业价值 ”的调查报告

设计价值与商业价值?

拥有最强设计团队的公司的营收和股东分红的增长速度是业界同行的将近2倍。他们是如何做到的?

我们都听说过糟糕的产品和服务设计。比如USB2.0 插口(反正第三次差不多都能插对方向了吧); 比如在机场的转乘不同航空公司的体验; 比如科幻电影中,宇宙飞船上数以千计的入口。

我们也听说过产品设计的标杆,比如瑞士军刀,简洁的Google主页,迪士尼乐园的体验。

所有的这些都时刻提醒着我们,强大的设计不论在创新业务,还是在保持商业优势中,不论是在实体经济,服务,还是数字产品中,都处于中心地位。

虽然“出色的商业价值” 和“出色的产品,服务设计” 之间的关系简直可以说是有目共睹,但是能够持续实现这一目标却是非常的 — 而且会越来越难。

现在只有最好的设计才能脱颖而出,它们不停地提升着用户的期望值,硬件,软件,服务直接的界限正在日渐模糊,公司比任何时候都需要强大的设计能力。

那么,一个企业到底如何能够一次又一次地交付出色的设计呢?设计的价值到底是什么呢?为了回答这些问题,我们进行了一次我们自己认为人类有史以来最深刻,最严格的调查,用以发现设计赋能和领导层面挖掘商业价值之间的联系。

 

我们的目的是以过去设计管理学院的类似调查,数据为基础,并且在其之上加强。我们记录了来自300 家上市公司,时间跨度为5 年,来自世界各个国家和地区的不同行业的数据。

我们采访并调查了他们的高层管理人员和设计领导者们。我们的团队收集了多达两百万条经济数据,记录了多达10 万项的设计活动。我们使用了高级的回归算法,最终的结论向我们展示了12 种核心活动与增长的商业价值有着直接联系;

我们将这些活动分为了四个主题。这四个描述了优秀设计价值的主题,构成了我们称之为“麦肯锡设计指数”(MDI)的基础; MDI用来测量一家公司的设计实力究竟有多强,以及有史以来第一次测量了这份设计实力是如何和商业价值所挂钩的。

MDI 设计指数与公司年增长率

 

我们的研究报告产生了几项惊人的发现: 我们发现高MDI 与超级优异的商业表现呈现强正相关性。

头部企业(得分最高的几家企业)的MDI 分数获得者能够在5 年之内,以比同行快得多的速度增加公司的营收和股东分红(TRS)

 

在5年内,营收的增长速度快32%,股东分红的速度快56%。

 

对于我们所调查过的三个行业,这个结论都保持了正确性:医疗技术,消费产品,以及零售金融业。这证明,不论你的产品是实体的商品,数位软体,还是服务,优秀的设计都至关重要。

TRS 和营收上的区别对于处在第二,第三和第四百分位的公司(后75%的公司)几乎可以忽略不计。也就是说,市场对于设计表现最最出色的头部公司们,会给予他们不成比例的,更多的回报。

高MDI 与商业高营收增长强相关

 

难以捉摸的市场奖励

简而言之,设计驱动所带来的商业增长的机会非常之大。

不论是在注重产品还是在注重服务的公司之中都是如此。好消息是,在当今环境下,公司有更多的机会来追求以用户为中心,以分析为基础的设计。用户们能够实时地对公司的服务(以及相互之间)进行反馈,这在本质上就是让用户自己对设计进行了测量,不论公司是不是想听,这种测量都在持续地进行中。

三个主要产业中,头部公司的TRS 都十分出色

 

敏捷的初创公司已经展示过如何用产品原型,MVP 迭代来做更好的商业抉择。大量的用户数据以及人工智能(AI)的到来已经创造了全新的,强大的信息来源,并且带来了新的方式方法,比如计算设计和数据分析。

现在有着更快的,更及时的,多样性的触达消费者的渠道,比如社交网络和智能手机。所有的这些新的发展都应该会自然而然地让用户处在商业价值的中心,这应该是设计领导者们梦寐以求了多年的环境了。

但是,我们的研究报告却显示,大量公司并没有及时地跟上这股浪潮。超过40% 的被调查的公司产品研发的过程中根本没有去和最终用户产生任何交流。超过50% 的公司承认,他们根本没有客观的,为他们的设计团队定义和衡量设计产出,目标KPI的方法。

因为缺乏明确的连接设计和商业健康度的方式方法,高级管理者们常常不太愿意把本就有限的资源分配给设计职能。这产生了一个重要问题:在我们的调查中,一个可持续的,完善的设计环境往往需要来自整个集团或整个公司高层级的决策和投资。

虽然非常多的设计师完全了解我们所定义的“四个主题” 中的几项,但是这些主题往往不能单单被设计师们所实现。建立这四个主题会花费多年的来自领导层的投入。

 

体验设计价值的四个主题

 

前25% 的头部企业,有着出色的设计团队,有着出色的商业表现的公司。在这四项之中的全部表现都非常优异。

更重要的是,这些公司的领导层似乎对这四个主题本来就有着含蓄的理解。当高级管理层被要求“请说出你认为你的公司最大的设计弱点是什么”的时候,98%的答案能够完美地贴合在我们的四个主题当中。

 

调查中,头部公司的高管对于设计价值的四个主题早已隐晦理解

 

解构MDI

在这篇文章剩下的部分,我们将会描述这四个主题:

01 像测量成本和营收那样仔细地衡量设计表现

02 将实体,数字,以及服务设计之间的墙打破

03 以用户为中心的设计是所有人的责任

04 通过不停地与最终用户进行交流,测试,迭代来降低开发风险。

 

超越“感觉”:分析所带来的设计领导力

我们这次所调查的,商业表现最好的公司深刻地明白设计是一个需要公司高层管理深度介入的部门,并且像评估营收与成本那样严格地评估他们的设计表现。

但是在很多其他公司里,设计管理者们说觉得自己就像是“二等公民” 一样。所有的设计活动都只卡在中层管理之中,几乎从不会引起公司中C 级别大佬的重视。

当设计问题真的被传导到C 级别高管的时候,这些高管经常也只是凭直觉,而不是真正的证据来做决定。

过去,设计师们本身要为这种现象背一部分锅:设计师们没有主动地了解设计指标,或者主动地向管理层展示自己的设计是如何和商业目标挂钩的。

我们的调查明确地指出,拥有最好商业表现的公司,都把设计和商业领导们通过一种大胆的,以设计为中心的眼界进行了绑定,并且这种眼界十分清楚地融入在他们的高级团队的运作之中。

这种明确要求让整个组织以客户为中心重视设计的眼界,在这些顶级团队中一直持续着。

美国运营商T-Mobile的CEO的个人格言是:“闭上嘴,仔细” ; IKEA相信“为了很多人创造更好的日常生活“。皮克斯动画公司的联合创始人Ed Catmull在一次麦肯锡的采访中和读者说道,为了持续地给观影者带来”哇塞“的体验,他的公司鼓励团队在新的项目中大胆冒险。

皮克斯认为,与偶尔的商业失败相比,不断无脑重复曾经成功的商业模式,其实对于公司的长期发展来说是一个更大的威胁。

当然,只是把Ç 级别大佬的话钉在墙上是远远不够的。在我们的调查中,表现最好的公司的所有高层管理人员都对于他们的顾客有着一个标准的共感水平。

这些公司的领导层对于用户的需求有着持续的好奇,而并不是仅仅满足于用户嘴里说了什么。我们所采访的其中一个顶尖公司会每个月邀请一些用户参加例行月会,一起讨论公司已有产品的好坏。

一个世界最大银行之一的CEO 每个月都会花一天和银行的客户在一起,并且他鼓励所有的C 级别高管和他​​一起这样做。通过和研究人员进行长期的交流和让自己处在用户的环境中,高管们能够以自己为榜样,鼓励他们的企业在第一时间了解让用户欢喜用户悲的第一手资料。

但是非常多的公司承认,他们的公司高层对于用户的理解有着令人担忧的鸿沟。只有低于5% 的被采访公司表示他们的领导人能够做出客观的设计决策(比如,开发某新产品来进入到某新市场)。

在这个有着丰富线上工具和数据驱动的用户反馈时代中,设计还是没有像营收和成本那样被测量几乎是一件令人惊讶的事情。公司现在完全应该能够在PRD 中建立设计测量标准(比如满意度,可用性测试报告等),就像他们在PRD 之中自然而然地包括使用材料的等级,业务预期完成时间线,业务预期上线时间一样。

这样准确的数据的价值是巨大的。

一家在线游戏公司发现,他们首页官网的一个小点的用户体验优化带来了25% 的营收增长。而且,这家公司还发现比这些小点更多的所谓“优化” 其实并没有给用户带来更多的体感,所以他们干脆完全避开了那些带不来什么价值的更新。

 

超越产品本身:用户体验

前25% 的头部企业以全链路用户体验的视角看待业务。

他们把物理上的,线下的,数字的和服务设计之间的界限完全打破了,“以用户为中心”的重要性持续要求全链路的视角来观察设计能够带来发展的机会点。

在我们今天的世界里,你的智能手机能够根据交通状况提前提示你早些出门以避免迟到,你的房子能够知道你大概什么时候回家,因此把空调打开— 产品和服务之间的界限正在变成统一的体验。

在实际操作中,这时常意味着描述一张用户旅程地图(痛点以及可能带来不好体验的点),而不是简单地从上一个产品的代码之中复制粘贴。这个设计活动要求可靠的,第一手的,通过直接观察消费者而得到的数据,而且更重要的是,需要了解潜在用户在各自环境中的潜在需求。

这些数据必须在每一次的会议中处在绝对中心的位置。但是只有大概50% 受采访的公司在进行第一次设计活动之前会进行用户调研。

将实体产品、软体和“纯粹的” 服务结合起来,赋予了公司们把控全链路体验的机会。

比如,一家宾馆可以通过使用社交网络和手机App (软体的部份) 来吸引消费者的注意,从而开始加强“入住到退房”(服务的部分)之外的体验,甚至还可以提供实体的小纪念品,纪念卡片(实体的部分)来鼓励消费者再次入住。

我们采访的其中一家大连锁酒店企业会给每一个离店的顾客一家富有当地城市特色的橡皮鸭子(比如阿姆斯特丹的风车和郁金香)。团队还附赠了一张小贺卡,鼓励客人收下这个小礼物,并且还可以在去其他城市旅行的时候也入住他们的酒店,这样就可以收集更多的橡皮鸭了。

这个小小的举措在长期为酒店增加了3% 的留存率。

设计驱动的公司不应该把自己限制在自己的生态系统里。我们所调查的最好的企业们经常具有更开明和更大的思考方式和眼界。

努力工作的单身族们喜欢在回家的路上购买方便食品; 一家售卖这些速食的零售商正在考虑和在线视频服务商Netflix 合作开发一个一键送餐服务,会在这些单身族在晚上努力追剧2小时后,自动就在播放器的界面里弹出,问他们是不是需要送餐。

移动支付服务商,比如Google Pay 和Apple Pay,就是跳脱界限思考,寻找更方便的使用现金的方法的直接结果,钱包深处的一张小塑料卡是可以解决问题没错,但是直接利用口袋里的手机,是不是更方便呢?

 

超越部门:跨功能的协同

前25%的公司会让“以用户为中心设计”成为所有人的责任,而不是单一部门的某个功能。

一个传统的设计部门给人的印象则是:一群留着纹身,性格古怪的人在众人的眼界之外工作着,和公司的其他部门几乎是阻断的关系设计师的同事认为设计师是叛逆者和不合群的人;

而且,他们不太愿意分享自己的灵感,并且时常抱怨木头脑袋的工程师和鼠目寸光的营销部门,不愿意,甚至没有能力实现设计师们的宏大愿景。

我们不是说这种现象很常见,或者其他的部门都应该背锅。而是说,这种有关设计的刻板印象在今天依然会时不时地冒出来。我们所采访的其中一家公司,宣布他们将成立新的设计工作室,当时整个设计社区纷纷鼓掌叫好。

结果转眼间,所有的设计师都把桌子搬到了新工作室里,并且上了门禁,工程部,营销部,甚至测试的人都进不去。这些举动剧烈削弱了设计部门和其他部门的合作,并且伤害到了企业的整体表现。

我们的调查显示,让设计超越孤立主义具有极其重要的价值。

那些在商业上表现的最好的公司,都能够打破功能边界,让设计师紧密地结合到其他的部门功能中去。这一现象在消费品行业中尤其明显; 在此行业中,表现最好的公司们的年复合增长率,比表现最差的公司要高出+7个百分点。

培养设计明星,那些在每个行业中会为公司带来极大附加价值的,仅仅占了2% 的职员们, 是团队建设的又一重要模式。而建立基本的奖励措施是培养的方法之一:

在我们的调查中,前25% 的设计团队比起其他团队3 倍的可能性,会建立一个只针对设计师的鼓励机制这些机制和设计产出紧密结合,比如用户满意度数据,或者是否在设计大奖中获奖。

但是,留存设计明星的方法肯定不止承诺给他们一份大号年终奖或者升职成为经理的职业通道。

如果没有让设计师自由发挥的空间,不让他们选择工作自己所喜欢的项目,他们没有参加设计峰会的机会,他们也不能够和整个设计业界保持联系的话,奖赏措施是根本不足以留住他们的。

有着业界负有盛名的消费品行业的明星设计师们会离开他们的公司,其中一个主要原因就是他们需要花费太多的时间帮营销团队做PPT。

与之相反的,音乐服务商Spotify 非常吸引高级设计师们,因为他们在团队协同中同时鼓励设计师的独立思考,并且有着多样化,生动有趣,且能快速链接市场的工作环境。

设计早已触达商业的不同部分:人机交互,人工智能,行为经济学,工程心理学,更不用提新商业模式的发展和发明了。

虽然“T型” 设计师早已是老生常谈,就是那些保有自己专业能力的同时也能在其他方面工作的设计师,他们通常是最会为公司带来正面影响的人。

但是,他们唯一能带来正面影响的方法是,他们有正确的工具,能力和基础设施; 这些通常指的是设计软件,通信工具,深刻的数据分析和制作原型的技术,使得他们能够提升效率,加速设计迭代。

所有的这些都需要时间和金钱的投资。我们发现那些成功的公司,往往都会在似乎出现麻烦的时候,并不会鲁莽地砍掉研发,原型和设计概念的投资来节省成本。

设计资源投入应当和营销投入,工程开发投入一样,在高层中获得广泛共识,而不是简单地成为营销成本或者是开发成本中的某几条小点(遗憾的是,现状经常如此)。

 

超越环节:持续迭代

设计在鼓励学习,测试和与用户一起迭代的环境中才能够大力发展,而且不仅能提高创造革命性产品的可能性,同时会降低成本巨大的重大失误的危险性。

但是这种设计环境在大部分的公司中并不存在,这些公司通常还是会把设计仅仅当做是产品开发中割裂的一环,像这样的割裂会带来两种危险性:要么是彻底与客户真正的声音失去联系,要么是仅仅听取了一次用户的声音。

最好的结果,是持续地将定性(如民族志调查)和定量(如联合分析)的用户调研相结合; 由用户调研所得出的信息也应当与市场调查公司做出的有关竞争对手的报告,最新的技术专利,业界技术发展脉搏,金融部门所发出的商业运营预警等等相结合。

没有这些信息的组成和交换,产品的开发可能就会陷入一种“真空” 状态,最后产出的最好结果,也不过是一个永远也不会被消费者用到的艺术品。

为了有效地提升用户体验,我们调研的一家游轮公司直接与乘客展开了对话,分析支付数据来找出什么食物和活动在什么样的时间最受欢迎,然后还利用了人工智能算法来分析监控摄像头的录像,来找寻游轮设施设计的不足。

一家医疗科技公司,为了结合不同的灵感,与玩具设计师讨论实体产品的易用性,与社交应用程序的设计师讨论软件UI 应该如何设计。这些做法帮助公司大大优化了一个能够帮助残障人士的医疗设备。最后的产品不仅更加安全,更加易用,而且在发布之时就超越了平均市场销量4 个百分点。

虽然迭代会带来这么多的优化,但是我们的调查中依然有超过60% 的公司承认他们只在内部的开发流程中的中后期才有原型测试的机智。

与之相比,最成功的公司有意地培养了一个与用户分享早期原型,共创初期灵感和想法的文化; 他们也不鼓励管理层占用设计师大量的时间,来仅仅完成早期的产品概念或者PPT。

以设计为驱动的公司也知道,一个产品的发布并不是迭代的终点。基本所有的商业软件公司会在产品发布后不停地发送新的更新;

苹果手表就是在一个不停持续迭代的过程中,忠实地反映着消费者们是如何在各自的“生活环境” 里使用它的。

 

通往伟大设计的第一步

我们知道很多公司早已在运作这些设计活动,比如来自C 级高管的强力声音,或者公共的设计空间等等。

但是我们的结果告诉我们,能够在这四个主题中全部做到出色,真正满足“头部企业” 特征的公司,还是相对稀少的。

我们相信这就是为什么我们最终的调查结果有着这样大的一个范围差距:MDI 得分最低的公司只有43 分,而最高分达到了92 分。

MDI 数据结果显示出头部与底部的范围差距

 

MDI 高分多样性告诉我们,设计驱动带来的出色表现,能够在所有行业,不论是产品,服务还是软件业中,都能够被市场看见。

通过我们的采访,以及我们过去帮助公司提高设计能力的经验来说,我们也发现,最最重要的,开始走向出色的设计驱动的第一步,就是选择一个相对重要的研发中的产品或服务作为“起始项目”,在这个起始项目中力争将四个主题全部达成。

这种模式所带来的商业价值要比从一开始就想在整个公司的层面推动设计思想要好得多得多。举一个反例,试图避开真正的产品或服务,只是做做轻量级的跨部门合作的实验,是不够的。

我们了解的一家医疗设备集团,为了在竞争中取得优势,制定了一个设计全新手术机器的目标。CEO 和其他Ç 级高管的重视和投入程度是前所未见的; 管理层的年终奖与产品最终的可用性和医生的满意度直接挂了钩。

跨职能部门和合作小组在两年的时间里开展了超过200 个用户可用性测试,从最早的设计概念一以贯之到详细的功能设计。

最终统计表明,他们制作和迭代了超过110 个概念和原型。最终产品的可用性打分(可用性分数/ 一个用来测量客户满意度的分数)超过了90%,而与此同时两个竞争对手的得分仅仅低于76%。

最终的解决方案结合了一个实体的设备,一个能够与超过40 个第三方医疗设备无缝连接的数据平板,和一份服务协议。

在过去的6 个月里,这家公司的市场份额增长了40%,部分原因就是投资者们知道,以用户为中心的设计和服务让他们与众不同。而且更重要的是,这也会提高病人的生命质量。

 

麦肯锡设计指数(MDI)总结了四个核心的设计行为;一家公司如果想要成为“头部企业”,必须满足这四个主题中的全部。

首先,从公司高层开始,对设计活动使用严谨的数据分析策略,像衡量公司的营收和成本那样仔细地衡量和领导公司的设计工作。

第二,把“用户体验” 放在公司的核心,弱化公司内部的界限(实体产品的界限,服务的界限,和数字软件的界限等),因为这些界限对于消费者来说是不存在的。

第三,细心培养顶级设计师,在跨部门的团队中赋能他们,让这个团队一起承担提升用户体验的责任,但与此同时也要保有团队内不同成员的专业职能上的联系

最终,要快速迭代,测试和学习,从第一个想法开始,到最终的产品发布和发布之后的很长一段时间里,都要时刻听取用户的声音和洞察。

能够力争完成这四个主题的公司,将大大提升他们成为不断创新,持续输出出色的产品和服务的公司的可能性。对于那些已经完成了这四项考验,成为了头部企业的公司来说,他们能获得的奖赏,甚至是其他竞争者双倍的营收和股东分红。

 

原文是麦肯锡针对提升设计价值的一个分析报告总结,Nathan 在看到这篇文章时,联想到与其他公司的设计师关于设计地位的讨论时,不免的感同身受。

当然,原文说的都是比较顶层的概念,在实际的工作流程中,还需要透过许多的方法、机制、甚至团队中一致的态度,才有可能达到其中的一项主题。这四个主题的任何事情一个,绝对都不是一件简单的事情。

 

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